Digitale transformatie insight banner

Digitale transformatie bij Schiphol Group

Christa Bakker, Digital Transformation Lead bij Schiphol: “Om succesvol digitaal te transformeren moet je durven te veranderen”

Omdat het uitgangspunt van iedere Digitale Transformatie anders is, interviewt Perca Search verschillende toonaangevende Digital Thought Leaders. Om op die manier tot de kern te komen van waar het bij digitalisering écht om draait. Wat zijn de randvoorwaarden voor succes? Hoe creëer je de mentaliteit van ‘digitaal denken’? Dit keer interviewt Perca Christa Bakker, over haar ervaring als Digital Transformation Lead bij Schiphol Group.

Hoe begon jouw digitale carrière?

“Digital is altijd al mijn vak geweest. Toen ik in 2001 bij Schiphol begon, kwam het internet op. Digital was belangrijk en er werden grote budgetten voor vrijgemaakt, maar een echt heldere digitale visie was er toen logischerwijs nog niet. Een aantal jaren later werd internet plotseling weer heel klein en onbelangrijk. ‘Oh ja we moeten ook nog iets met internet doen’ was toen de gedachte. En werd het afgeschaald naar vijf mensen. Daarna drong het besef door dat het noodzakelijk is om digitaal te integreren met de business, wil je meekomen met de concurrentie. Eerst werd er een digitale marketingstrategie opgezet voor élk afzonderlijke marketingonderdeel. Nu is het steeds meer een strategie, waar digital vanzelfsprekend een onderdeel van is.”

Hoe bereik je de digitale mentaliteit die noodzakelijk is voor succes?

“Het besef dat Digital een integraal onderdeel is van je business, is cruciaal. In plaats van ‘ik moet ook nog iets met digital, ik maak een plan en ik vertel de IT-afdeling hoe ze het moeten doen’, is het: ‘hoe kan ik mijn business verbeteren door digital in te zetten?’ Dat vraagt om een shift in denken en in het totaal bepalen van de strategie.
Schiphol is een operationeel bedrijf. Er is elke dag drukte, er zijn calamiteiten, misschien sneeuw of wind; iedereen wordt gestuurd op het optimaliseren van de dag van vandaag. Digital kan helpen om de dag van morgen soepeler te laten verlopen. Door de inzet van data, slimme sensoren en nieuwe systemen kunnen de mensen in de operatie straks proactief regie gaan voeren. Maar begin daar maar eens aan, als je opgeleid bent met de operationele gedachte. En samenwerkt met mensen die ook operationeel denken. En dat ook altijd, met veel succes, op die manier hebben gedaan.

Om de shift naar digitaal denken in het DNA van de organisatie te integreren, is het van belang om te beginnen bij de top. De directie van Schiphol ziet die noodzaak gelukkig en heeft een Chief Digital Officer (CDO) benoemt. Ook de directie zelf moet vervolgens het digitale denken omarmen, zodat een CDO na verloop van tijd misschien helemaal niet meer nodig is. Vaak worden problemen nog in assets opgelost, terwijl het ook digitaal op te lossen is. Denk bijvoorbeeld aan het omgaan met beperkte ruimte. Door meer gebruik te maken van technologie kan capaciteit heel anders worden ingezet.”

Welke luchthavens zijn voor jou een voorbeeld?

“Schiphol staat in de top drie van luchthavens die al heel ver zijn op digitaal gebied. Maar elke luchthaven heeft te maken met een andere wetgeving en mede daardoor een andere focus. Schiphol wil alle passagiers en airlines een excellente (digitale) bezoekerservaring geven. Door het met partners versneld invoeren van digitale services draagt zij bij aan de efficiency, het welzijn en reisgemak van iedereen die via Schiphol reist, waarheen ook ter wereld. Zo testen we op Schiphol (samen met de KLM en de Overheid) bijvoorbeeld biometrie; controles worden gedaan op basis van gezichtsherkenning. De snelheid waarmee een luchthaven digitaliseert, hangt samen met de wetgeving van het betreffende land. Dubai Airport is heel ver, net als Singapore Changi Airport.”

Wat adviseer je andere bedrijven die een digitale slag willen maken?

“Goede mensen binnen halen die ervaring hebben met het digitale denken is van cruciaal belang. Veel organisaties zijn momenteel bezig met een digitale transformatie en we merken dat het daardoor heel moeilijk is om deze goede mensen te vinden. Schiphol Group zoekt vooral mensen die transformatie trajecten ook al bij andere organisaties hebben gedaan en die ongelofelijk goed met weerstand om kunnen gaan. Daarnaast willen we mensen die collega’s op een andere manier weer enthousiast kunnen maken en goed kunnen communiceren. Harde eisen zijn minder belangrijk, ervaring is belangrijker. Een IT-achtergrond helpt, in ieder geval affiniteit met IT.

Ik heb zelf een dikke huid gekregen de afgelopen jaren. Ook Schiphol is begonnen met Agile werken, dat vereist een andere kijk op samenwerking, op mandaat van mensen, op transparantie en op management. Dit zorgt voor opschudding. Niet iedereen vindt dat leuk of nuttig, dus je wordt weleens tegengewerkt. Vooral in het begin want onbekend maakt onbemind. Op den duur zien mensen de voordelen en zien ze wat het oplevert. Dan werken ze mee.”

Hoe manage je dat Agile werken?

“Het grootste struikelblok dat je tegenkomt bij Agile werken is het management zelf. De managementrol verandert radicaal en verschuift veel meer naar coaching, kaders meegeven, het zeggen wat je belangrijk vindt en zelf meedoen. Dat kan je van onderaan best starten, maar we zitten nu op een punt waar je van boven af moet gaan zeggen: ‘zo gaan we het doen.’ Op een gegeven moment kom je op een omslagpunt en dan heb je de steun nodig.”

Wat maakt jou tot een goede Digital Leader?

“Het eerste wat bij me opkomt is mijn doorzettingsvermogen. Ik zie heel goed voor me waar het naartoe moet. Dat wat je voor je ziet, moet je steeds blijven toetsen. ‘Dit hebben we vanuit IT nodig; willen jullie dat ook? Of is dat alleen mijn droom?’ Doorzetten is echt het sleutelwoord. Want het is niet makkelijk. Digital is mijn achtergrond en ik weet hoe die wereld in elkaar zit, ik doe het al 18 jaar. Ik heb mijn netwerk en heb een goed beeld van waar het naar toe gaat. Dat helpt ook.”

Ontzorgen, coachen, luisteren… is Agile werken een vrouwending?

“Het grappige is, dat de meeste scrum masters die wij hebben, man zijn. Terwijl het een hele faciliterende rol is. De scrum master is in dienst van het team en zorgt ervoor dat het team aan niets ontbreekt. De scrum master zorgt ervoor dat de rituelen worden uitgevoerd, dat er een dagelijkse stand up is. Het is heel erg gericht of de mensen goed in hun vel zitten en of ze goed samenwerken. Ik zie dus niet dat het meer een vrouwenrol is, zowel mannen als vrouwen kunnen agile werken. Wel is het minder belangrijk wie de baas is.”

Hoe bewaar jij de rust in de snel veranderende digitale wereld?

“Het zit in mijn aard om altijd nieuws te vergaren. Ik heb een aantal blogs die ik standaard volg, maar ook spar ik graag met vakgenoten die soortgelijke rollen hebben. Dat heb ik altijd gedaan, in elke rol die ik had. Dat vind ik heel belangrijk en daar haal ik het meeste uit.
Als je met elkaar om de tafel zit, dan komen er veel meer dingen boven tafel. Dan kan je aan elkaar vragen: ‘hoe hebben jullie dit aangepakt, kijk eens met me mee?’ Dus wat meer intervisie, maar vooral sparren omdat het mensen zijn die weten waar je het over hebt. Daar leer ik veel van en dat vind ik prettig. Dat geeft ook rust, want je hoort dat het overal zo is en dat maakt het minder groot.

Continue kennis vergaren is cruciaal. De breedheid van een programma is vaak zo groot, dat het onmogelijk is om op alle onderwerpen alles te weten. Daar moest ik aan wennen, maar als het lukt de juiste mensen aan boord te hebben, dan geeft dat geeft rust. Die mensen met wie je werkt zijn ongelofelijk belangrijk.”

Wat kan er nog beter?

“Om succesvol te transformeren is het noodzakelijk om te durven veranderen. Als je vast blijft zitten in processen die er niet toe doen, bestaat er het risico dat je met zaken bezig bent die helemaal geen waarde toevoegen voor je klant. Ik vind dat iedereen het als verantwoordelijkheid heeft om bestaande processen te challengen. Vraag je altijd af: ‘waarom ben ik dit nu aan het doen? Kan dat niet sneller?’ Iemand heeft die processen ooit gewoon eens bedacht: het kan dus ook anders. Vaak staan mensen daar best voor open, als je maar met een goed idee komt.
We halen daarom mensen binnen die ons helpen om ánders naar de wereld te kijken. Ik verwacht dat mensen ons aan de hand van hun ervaring kunnen aangeven, hoe ze het bij andere bedrijven hebben gedaan. Als je je te snel neerlegt bij het idee dat het nu eenmaal zo is, dan heb je niks gewonnen. Ik zoek mensen, die zeggen: ‘nee het hoeft niet zo, het kan ook zo en ik ga je helpen.’”