IT executives insight

Voorwaarden voor een wendbare organisatie

Een interview met Jasper Oudshoorn, plv. IT directeur bij het CBS

Agile-leiderschap is gebaseerd op transparantie, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Veel managers hebben moeite met het omarmen van deze nieuwe leiderschapsstijl. Agile-leiderschap betekent namelijk: het los durven laten van controle en het ondernemerschap bij de medewerkers zelf leggen. Jasper Oudshoorn, voorheen Agile Program Manager bij de ANWB en per 1 April 2017 plv. IT directeur bij het CBS, legt uit wat cruciale voorwaarden zijn voor een succesvolle Agile transitie.

Perca Search kreeg vanuit het CBS de opdracht om de cruciale rol van plv. IT directeur binnen het CBS te vervullen en interviewt Jasper Oudshoorn over zijn visie op digitaal leiderschap.

Wat was de aanleiding voor de ANWB om het Agile werken binnen de IT organisatie in te voeren?

“De IT-organisatie van de ANWB was vooral gericht op het bouwen en beheren van applicaties en bestond uit afzonderlijke groepen met elk hun eigen competenties. De reactiesnelheid was hierdoor laag en onvoorspelbaar. Bovendien was de communicatie tussen de eindgebruiker en de IT organisatie minimaal. Met als resultaat dat de gevraagde functionaliteit te laat, te duur en niet conform wens werd opgeleverd.

Om dit te verbeteren moesten de IT competenties met elkaar samen gaan werken en veel dichter bij de business komen te staan. Communicatie en afstemming moesten op een hoger niveau komen, zodat men meer inzicht kreeg in elkaars uitdagingen.”

Hoe heb je dit voor elkaar gekregen?

“We hebben twee grote slagen gemaakt. De eerste was een organisatieverandering, waarbij we de organisatie hiërarchisch anders hebben ingedeeld. Direct daarna hebben we een Agile transitie doorgevoerd; we zijn echt anders gaan werken waardoor de IT teams direct konden acteren met de business, zonder tussenkomst van coördinatoren, managers, en andere ‘controlerende’ gremia.

Deze Agile transitie was noodzakelijk, want we proefden aan de business kant dat ze ons als cijfer een zes minnetje gaven. Om dit naar een fatsoenlijk rapportcijfer te krijgen hebben we drie doelen gesteld: Voorspelbaarheid in resultaat, tevreden opdrachtgevers en blije IT medewerkers. Dit hebben we verwerkt tot een basis plan voor de Agile transitie, dat bestond uit slechts zes PowerPoint sheets, niet meer.

Met een paar teams waren we al op hele kleine schaal begonnen met een programma om een nieuwe software applicatie te bouwen voor de hulpverlening van de ANWB. De eerste stap was het hulpverleningsproces van een lid met een lekke band op de grens van Nederland en Duitsland in een systeem te implementeren. Het ging vooral om de interactie met de business: wat wil de klant precies, is dit het? Nee? Is dat het dan? Dat was vallen en opstaan, leren en experimenteren en op basis van die ervaring weer verder bouwen. Zo zijn we telkens een stap verder gegaan.”

Wat is er nodig om een Agile transitie succesvol door te voeren?

“Om Agile te werken heb je leiders nodig in plaats van managers. Leiders die op gelijke voet, dus niet vanuit hiërarchie, mensen mee weten te krijgen. Dat vraagt om een heel ander type leiderschap. Inspireren en motiveren zijn sleutelwoorden, maar vooral: zelf meedoen. Het gaat om vertrouwen geven aan je collega’s en transparant zijn over wat lukt, niet lukt, kan en niet kan. Veel managers zitten achter hun bureau in hun eigen kamer en delen het werk uit, maar doen zelf niet mee.

Agile werken lukt alleen als de manager echt meegaat in de gedachten van anderen. Luister veel. Help mensen verder. Laat ze zien dat er geen barrières zijn, maar dat jij de drempels juist voor ze weg kan halen. Het gaat veel meer om ontzorgen, ruimte geven, meedenken en de focus leggen op de gezamenlijke stip op de horizon en deze ook constant uitdragen. Daar waar je medewerkers dagelijks bezig zijn met dingen te bouwen, willen ze ook weten in welke richting ze op moeten bouwen.”

Eigenlijk hele vrouwelijke eigenschappen?

“Ja, je wil veel meer van een masculiene naar een feminiene organisatie toe.”

En hoe ging het toen verder met die Agile transitie?

“We zijn met een externe partij aan de slag gegaan, Prowareness, om samen uit te zoeken hoe we de Agile transitie grootschalig vorm konden geven binnen de ANWB. Wat we niet wilden, was een methodiek ergens instampen en de mensen vertellen hoe ze moeten werken, zonder dat ze echt snappen waarom. We zijn juist begonnen met het waarom en met het zorgen dat de mensen tools hadden om dat waarom te ondersteunen. En een coach die niet alleen zegt ‘je moet scrum werken’, maar een coach die zegt: ‘wat werkt voor jullie?’

De transitie hebben we Agile aangepakt. We hadden de stip op de horizon, die door de CIO werd uitgedragen en in sprints gingen we met teams, coaches, managers en al wat nodig was aan de slag. Zo leerden we welke tools wel en niet handig waren en konden we de transitie telkens bijsturen als dat nodig bleek.

Het enthousiasme in de organisatie begon snel te groeien en in een ruim jaar hebben we 25 teams op gang gebracht. We hebben ook een sterrenmodel ontwikkeld, waaraan je je als Agile team kan toetsen. Eén ster betekent voorspelbaarheid in resultaat, bij twee sterren ruim je ook de problemen op om vervolgens te kunnen versnellen en bij drie sterren werk je synchroon met andere teams en lever je samen voorspelbaar de resultaten op. Inmiddels werken andere organisaties ook met dit model.”

Waarom worden sommige mensen er ongelukkig van?

“Dat heeft te maken met oud en nieuw gedrag. Het gaat zowel over communicatief gedrag als zelfwerkzaamheid. Kan en wil ik elke dag met mijn collega’s in interactie zijn om steeds beter te worden? Als je solitair wil werken dan moet je niet in een Agile team zitten. Je moet je afvragen: Ben ik in staat om zelf te bepalen wat ik nu moet gaan doen of blijf ik toch weer wachten op die manager die mij een opdracht komt verstrekken?”

Merk je een verschil in jong en oud?

“Als je onder de 25 kijkt dan zie je dat de mensen niet anders willen dan samen steeds sneller en beter functionaliteit opleveren, daar zie je heel weinig mensen die in oud gedrag blijven hangen. Voor oudere werknemers is het lastiger om gedrag aan te passen na vele dienstjaren, maar als ze over die drempel heen zijn, dan is hun geloof juist veel groter en zijn ze veel overtuigender. Dan zijn ze vaak weer een leider voor de anderen. Uiteindelijk moeten de mensen zelf de intrinsieke motivatie vinden om de beweging in gang te zetten.”

Geeft Agile werken meer of minder stress op de werkvloer?

“Het gaat bij Agile werken juist niet om stress, deadlines en controle maar om plezier, motivatie en resultaat. Je kunt je druk maken omdat Agile werken voelt alsof het wat ‘ongeregeld’ is, maar aan de andere kant kun je je veel meer focussen op de vraag wat het oplevert. Je werkt gezamenlijk naar een hele duidelijke stip op de horizon toe. Dat geeft flexibiliteit. Maar dat moet je wel durven, je moet wel een beetje uit die blauwe rol wegkomen. En veel meer naar de oranje en groene en gele kant opschuiven. Dat vraagt om een ander soort mentaliteit.”

Door wie laat jij je inspireren, op het gebied van leiderschap?

“Ik ben mijn hele carrière al vrij ongestructureerd en niet-hiërarchisch te werk gegaan. Ik ben altijd met mensen om de tafel gaan zitten om samen de beweging in gang te zetten. De ‘oude managers’ geloven vaak nog in het uitdelen van werk. Mijn aanpak is de discussie aan te gaan. Waar willen we naar toe en waarom? Hoe gaan we dat samen bereiken? Wat hebben we daarvoor nodig? Wie pakt wat op? Het is een beetje zoals je het bij het wedstrijd zeilen ziet, waarin ik een aantal jaren heb mee mogen draaien: De winnende teams hebben volle respect voor elkaars competenties, leren van elke race en zien hun ‘captain’ als leider in plaats van als baas of manager.

Ik heb ruim vier jaar bij Finext gewerkt; een consultancy bureau zonder managers en directeuren. Daar heb ik heel veel van geleerd. De inrichting is gebaseerd op de filosofie van Ricardo Semler, een Braziliaans ondernemer die bekend stond om zijn succesvolle productiebedrijf waar geen vaste werktijden bestonden, geen regels en geen verplichtingen, maar waar alles gebaseerd is op transparantie, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Op die manier geef je het ondernemerschap weer terug aan de mensen. Die driehoek – transparantie, vertrouwen en verantwoordelijkheid – zie je in elke Agile organisatie terug.”

Wat kenmerkt goed Agile leiderschap?

“In veel organisaties trekt het management zich terug in een ivoren toren, terwijl de rest van de organisatie in Agile teams werkt. In die toren probeert het management strategieën te bedenken, om de medewerkers in bedwang te houden. Als er iets mis gaat dan wordt er op de rem getrapt en grijpt het management weer terug naar de controle en de processen. Op die manier ontstaat er nooit een wendbare organisatie. Veel organisaties ervaren dit effect. Management en de directie willen de controle niet los laten en anders werken en anders denken worden als bedreigend ervaren.

Het management zal dus eerst zichzelf en zijn eigen leiderschapsstijl onder de loep moeten nemen en veranderen. Maar reflectie op eigen gedrag kan heel confronterend zijn en daarom wordt dit vaak gesaboteerd. Het hogere management is dan niet transparant over zijn eigen sterktes, zwaktes en persoonlijke agenda naar de omgeving toe. En als er weinig transparantie is, dan is er weinig vertrouwen en blijft men varen op controle.

Als je de verantwoordelijkheid laag in de organisatie wil leggen, dan moet het vertrouwen er echt zijn. Dat cirkeltje moet nog door heel veel managers doorbroken worden. Dit kan alleen als het management eerst zelf transparant wordt en zich kwetsbaar opstelt. Het is van cruciaal belang dat er op zo hoog mogelijk niveau de steun en commitment is, om de beweging naar een wendbare organisatie te maken. Je moet de mensen mee krijgen en hier is een leider voor nodig, geen manager.

Ga ook nooit voorbij aan de waarom-vraag. Want mensen stappen pas in op het moment dat ze zelf ook zien dat het wat voor hen doet.”

Wilt u meer weten over wat Perca Search voor u of uw organisatie kan betekenen? Neem dan contact op met Piet Hein Barkmeijer, Managing Consultant van Perca Search, phbarkmeijer@percasearch.nl.